首先感谢再在各位领导，以及上海市信息中心和上海信息化培训中心给我这个机会来与大家交流。再一个是感谢在座的，因为中午快到了，大家很饿，刚才连茶歇的时间都没有。

　　如果说前面米总讲的是满汉全席，我们这边端上来的是开胃小菜，如何来把这么宏大的云，计算等等虚拟化落地到博思格这样的管理公司。我们公司是03年分出来的，我们是做炼钢和钢结构的工业建筑和民用建筑，这是在中国的大概情况。目前情况来看是怎么样的？大家知道我们本来主要业务在经济危机当中受到重创，业务销售额一下子剧减很多。钢铁价格很不稳定，给中下游钢结构生意带来很大的影响。这是大的背景。

　　小的环境是什么？博思格IT有一个成熟度。这里有一个管理成熟度。从08年财年基本上属于在底层，经过这两年有所提高。但还是有很大改进的地方。一句话：网络部署不合理，基础设施老旧，应用系统分散，信息孤岛，根本不兼容。ERP系统存在很多冗余数据。员工计算机应用认知度低。这个大家可以理解，因为钢建筑属于传统行业，用户不能跟金融、制药这样比，甚至有的教材把我们公司作为保守的案例在讲。对我们整个，不光是IT业务来说，经济是在下滑的，预算是有限的，但业务是要平稳运行，甚至还是要扩张的。尤其国家出了4万亿以后，大力提倡向西部开发。我们作为建筑的公司怎么配合？预算有限，怎么扩张，怎么做？这对我们来说是很大的挑战。这是现在的现状。

　　公司的业务：一个价值链、一个市场。相应IT战略紧跟上，灵活战略，先修内功。第一点：修内功，怎么修？先从人开始做。在座都是各企业，或者机构IT的领导人。如果你有什么很好的想法，可以说，我一句话肯定马上就部署了。再有一个是执行力的问题。所以人是我们最主要的资源，除了前面说的预算、钱啊，什么的。内部进行调整、培训、轮岗，进行人才的培养和激励，不光技术方面，还有管理方面。一线经理培训，战略理解等等。先要把大家的热情鼓动起来，要有激情。

　　二，先做内部流程。实际上有人问过我，结合到这个主题是很好的IT服务理念，但是不能拿过来照搬，一定要考虑到内部IT的管理成熟度。你有这么多东西，得先抓住一个突破突破口，把内部的流程先理顺。不能说写好了流程，以后的用户，不管是2千，还是6千，不用客户端，或者RE来填一个单子的话，你坐在我边上我坚决不服，这可以吗？不现实。所以先从内部，从IT的人开始整理流程。

　　这个就不细讲了。这个图表现出来的是从业务的数据流程到系统流程，最后落实到所有的应用、网络、架构，包括落实到各个人的头上来，是这样的思路。修好内功了，即使是资源有限也不能不花所以要合理投资。一、我们以小博大，先做一个WAN升级。08年年初我刚来博思格的时候，我们内部的广域网甚至还用ATM，大家觉得应该进上海博物馆，很古老的东西，费用高，而且用户还老抱怨一到月底结账的时候打不出报表。先做升级，年维护费不变的情况下，故障没有了，但是不感觉得到网络有多慢了，不指望有多快，但至少不觉得慢了。现在分工很细，这不是我重点的强项，我就外包出去。但我能达到我要求的服务标准。

　　最后用户体验非常好，我没有多出什么钱，也不会存在说CFO和CIO的矛盾，你怎么老花钱啊？不会存在这样的事情了。以小博大是文档化的管理。我们是建筑公司，建筑公司有很多设计文档，如果从BHP讲的话一八几几年就与中国做生意了。像天津开发区的摩托罗拉是我们标志性的建筑，不能说到时候图纸找不出来了，版本可能也不对，这是我们的知识产权，有很多专利在里面。几千个项目，有多少图纸啊，它可以把文档集中起来。文档管理跟大家现在讲的虚拟化、云来讲是非常成熟的技术，所以不会搞不起来，像ERP有失败率。费用少，能够马上上线，但是效果非常好。

　　第三个是培训，大家觉得IT就是一帮人关在房间里，永远用不懂的话来讲我们不懂的事情。这里是一个IT的课堂，做很多培训。用户成熟度低，对IT技术不了解，前面的图是老工人，戴一个安全帽的，没关系，我们培训，走出去、请进来，网络的，各个层次的培训都有。做几点以后我的体会是：可以很快的，以小博大来建立起IT部门的信用度，只有有了自己的信用度，才能够对外部部门说我们要信息化，上什么样的系统，走什么改革之路等等。通过这样的来建立突破口，把自己的信用度建立起来。

　　前面有一个媒体说CIO的头衔看起来很大的，但是觉得很尴尬，这个尴尬大家知道是什么意思了，不用我解释。非要做出一点事情来证明你的信用度。这就是我们要做的事情。你光是傻做也不行，得多出去，多沟通，我们把自己定位为不是一个框架的部门，而是战略伙伴。我们得跟着一块做业务，有我们的特长、IT的技术来帮助他们达到业务目标。大家可以看到，不同的业务我有不同的BP，业务伙伴的专员来盯着他，而不是说他只做帐户管理，ERP的你们打打什么电话找谁，而我们就是一站式服务，有自己的战略合作伙伴，这样给人感觉很亲切，什么事情不用说挺明白的，来龙去脉的故事不需要再讲，很快就可以跟业务部门打成一片，我们跟他是一起的，而不是对对立的部门。IT一定要整一点什么新技术，不是的，就是业务伙伴，这是双赢，甚至三赢的事情。

　　一点点地的。有业务模式了，可以相应地提出我们的服务方向，然后再有系统。系统对业务部门来说无所谓。最后就是部门的价值提升。以前是消防员，消防员走了，不是救火的了，是业务伙伴。这样才能够把外面最新的，IT的技术、理念来在我们公司，在一个实体里落地。

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