比如说，要是某研究人员的项目期限将至，又迫切需要把他的Mac机修好，Atkinson表示他会把这项任务交给擅长修理Mac机、又有时间来处理的员工。但要是公司有长期项目，他会进一步了解手头的任务或接受项目的员工。
分配拓展性项目
Farnsley表示，授权不仅仅是分派琐碎的任务或者平衡整个部门的工作量; 理想情况下，授权应该帮助员工培养某些技能。所以，IT经理在评估员工的能力时，确认哪些项目会帮助他们增强能力。
比如说，她管理过一名在沟通和交往方面技能出众的年轻员工，他希望在IT领域能往上升。不过他缺乏扎实的技术知识，因为他从采购部门过来的。尽管同事们有些顾虑，但Farnsley还是派他制定一项战略性的IT规划流程。
“我知道他学起来很快，会问我是否需要帮助，于是我派毫无经验的他去处理难题。“最后，他学到了IT方面的许多东西，这归功于他潜心在IT部门工作，与高级主管打交道，为公司高层主管做演示报告。”
Farnsley补充说，这项任务帮助他在两年后获得了一份更高级的职位。
明确预期目标
作为IT经理，可能对于每项任务的目标都有清楚认识，但是不把自己的预期明确告诉员工，就不会帮助他们取得成功。
Karten说: “经理派下属完成任务时，双方要达成某种共识，知道具体任务是什么，在这过程中需要什么样的沟通，下属该如何沟通，如何评估下属的成绩; IT经理还要确认任务已完成，任务有没有完成好，这些都是他们的责任。”
社交媒体讲师兼顾问Patrick O’Malley说，自己在一家高科技公司担任主管时，非常详细地明确了谁需要在什么时间内做什么工作（他还担任过其他职务，包括运营副总裁。）
O’Malley还学会了对完成工作的期限有明确规定，及早设定期限，为员工留出宽松的时间，以防出现预测不到的障碍，比如员工生病或程序代码出现问题。
“我会及时了解员工的最新情况，统筹兼顾，让大家觉得自己是团队的一分子。这样一来，他们明白他人依赖自己，因而不但有更明确的责任感，还有更强烈的集体感。”
分配资源 给予支持
Farnsley表示，自己派那个缺乏经验的IT员工制定战略性的规划流程时，就明确向员工主管表示: 他们要给他一些支持。她说: “我告诉他们要提供专业指导，而且他们有责任出谋划策。”
不管接手哪个项目，员工都需要有机会见上司，反映情况。他们可能还需要获得授权，以便将任务派给同事，访问受限制的公司数据，或者花必要的钱。另外，他们还需要时间。
Farnsley说: “时间是重要资源，而大家经常忘了这一点。IT经理可能把某项任务派给员工，但之后不减轻他的其他工作负担，而员工常常不想回绝一项好的任务，但他们已经够忙碌的了。所以，要给他们完成项目所需的时间。”
委派某项工作或某个项目时，作为IT经理应该确保下属知道可以找谁帮忙，还应该确保其他人也知道这点。Farnsley说: “要确保他人知道给予配合和支持，那样员工接手后就可以顺利开展工作。”
波士顿的IT顾问Rick Farquharson表示，他在巴布森资本管理公司担任CIO期间，就正式确定了这个支持流程。IT部门挑一些经验丰富的IT员工和主题专家，加入Farquharson所谓的“全程咨询团队”，指导同事顺利完成项目。
让每个人都负责
杜克大学健康系统的Ahmad表示，每个人各司其职、各负其责时，授权才最有效。他认为，包括CIO在内的每位经理都要将成功的授权视做自己的目标之一。“这应该是个人表现的考核项目。”
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