近年来，通过国家质量奖计划来提升企业管理水准已经成为许多国家强化和提高产业竞争力的重要途径。目前，绝大多数情况下，各个国家的质量奖计划都是以美国马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖准则的。这些评奖标准已经成为了企业经营管理的事实上的国际标准。本文仅以美国马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖为重点来对这一全球性的管理热潮做一剖析。 
    20世纪80年代，美国的工商企业界对于质量活动呈现了与日俱增的兴趣。有许多人都主张，建立一个类似于日本的戴明奖那样的国家质量奖将有助于促进美国公司的质量活动。这导致了众议院科学、研究和技术委员会的一系列听证会，并最终于1987年1月6日通过了马尔科姆•鲍得里奇国家质量改进法案。这一法案规定了马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖计划的设立。根据当时美国国会的会议决议所述，设立这一计划的目的：①促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势；②表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；③建立指南和评奖标准，以使企业、行业、政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效；④通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。 
    马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖被置于美国商务部的技术主管机构国家标准技术研究院（NIST）的管理之下。该奖项的行政事务由美国质量协会（ASQ）承担。绝大部分的实际工作均由来自美国的公司、大学、政府部门、咨询机构和其他组织的数百名志愿者来进行，这些工作包括对申请进行审查和评分、实地考察、裁定、制定管理程序等。根据来自各方面的反馈，每年的评奖标准、申请指南和评奖过程都会有许多的修改。这种持续的改进是马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖所具有的最大优点之一。 
    1995年，美国国家标准技术研究院（NIST）曾发布了一个报告，对于获得马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖的公司与一般公司在股票市场上的成功进行了比较。其研究结果很有说服力。国家质量奖项目并不能保证某个特定企业的财务成果，但从整体上对获奖第4年的企业的股票情况进行的比较研究则显示出了显著的差异。马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖得主企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5比1.获奖企业实现了362%的增长率，而一般公司的增长率只有148%。 
    1998年，作为试行，医疗保健和教育机构也参加了评奖。此后，马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖的授奖对象正式扩展到了教育和医疗保健领域。 
    创立马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖的第一步便是建立一套评价标准。在设计这套标准时遵循了如下的策略，即使之成为一套全国性的质量价值体系；为诊断和信息交流提供一个基础；为跨组织的合作提供一种载体；提供一套动态的奖励制度，并使之不断得到进化和改进。这一策略得到了细致的遵循，评奖标准每年都会有所改变和改进。该评奖标准是决定获奖者和向申请者提供反馈的基础，此外它还有助于提高质量绩效标准和期望水平；在对于关键的质量要求有着共同理解的基础上，能够促进各类组织之间及组织内部的交流与共享；作为计划、培训、评估及其它用途的工具。这套评奖标准有一个响当当的名称，即卓越绩效标准（Criteria for Performance Excellence）。 
    （1） 卓越绩效标准的内容 

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